中国的to B创业者们，“错”在哪里？22个观点直击企服市场要害
为什么中国企业服务领域直到今天还没有一个真正的巨头？市场为什么始终拒绝为“价值”买单？中国的to B创业者们，“错”在哪里？从国内to B服务商本身的发展，到欧美管理软件模型解读，李耀东先生这22点思考中谈到最多的是——市场的不成熟。
1、All in的综合产品服务商通吃
今天的中国企业服务市场上，各家企业太小，大都从细分领域切入。但对于企业客户而言，需要的是综合服务能力。
打通综合服务能力才是根本。在没有出现All in大企业的时候，企业服务在中国不会有“变现的”大机会（并不意味着不能上市）。
2、时间和创业者
企业服务是需要打造十年甚至更久点事儿。今天我们所熟知的，某个美国公司在某领域的能力，他们或许已经储备了30年。
例如：iPad，他是苹果公司经历20多年不同类型的产品迭代才推出的，只是早期产品没有传入中国罢了。再有，Salesforce也已经成立20年了。
但70，80的创业者呢？他们在企业服务领域或许已经呆了更长的时间，仍未能杀出重围。我对他们能否成为最后的收割者，保持怀疑。
3、赛道正确下的坚持
很多情况下，赛道错了，就无法达到自己最终的目标。
看到很多切入点“轻”的朋友，估计后续很难再重起来。那么，终端一定不会在那里。企业服务本身就是重服务，要服务起来。初期行业条件不具备的情况下，需要铺人就铺。
4、让行业充满泡沫
企业服务行业现在的泡沫太小，谁是让行业泡沫爆发的角色，谁就赢。
有了泡沫才有机会试错、抢人留人等。
5、人才战略才是基础战略
赛道对了，就去抢人。人对了，资源和产品就有了，销售渠道也就完善了。
6、企业服务领域的企业融资是第一需求
企业服务公司，也需要快速融资或上市。就好像马云一样有魄力，自己股份3.x%依然牛逼。
没有快速融资、大把现金在手，以及高现金流，几乎就没有机会了。活着可以，但仅仅是活着。
7、距离遥远
Adobe服务CMO是一开始的使命，1994年搞定CMO.com已经二十多年了。他们为服务市场做的尝试，准备的资源和产品已经丰富到无以复加的程度。
Salesfors自1999年创建至今，已经20年历史。这些年他们跳过的坑，你会继续跳。关键是他们能发展产品，你呢？
距离的遥远在于对技术、产品和市场纯净的理解。
8、产品第一
Sales team管理就不要放到第一了。渠道销售也仅仅是锦上添花。
产品、市场和文化，三个虚的东西构筑了一个企业实实在在的模型。去理解这三个模型，慢慢发展出自己的业务结构。
产品第一，没有产品能力卡位一切都是妄谈。Apple公司在教育市场失利，被Google Classroom干掉了巨大的市场份额。其推出的iOS11.4版本，为了就是搞定School works。
首先用产品卡位，再去PK。
9、Sales team是真实的假象
销售能力强，是很牛逼的事情，但中国企业被客户牵着鼻子走就是因为「销售能力强」。销售搞定了订单“要干”，以后要问一下“真的要干吗”？
你需要知道，销售搞定的订单不一定是「客户的主动选择」，客户对产品的主动诉求才是原动力。
10、提供真实价值
关于「价值」，大家定位太不清晰。参考阿里铁军的一个说法：用户兜里有5块钱，要把5块变成50块，再去赚5块。否则把用户掏空了，生意也就没有了。
价值就是让「客户/用户」赚到钱；客户赚到钱，你自然也会获得回报。
什么是真实价值？一款CRM，如果仅仅是记录销售过程的工具，其实没价值，反而增加了销售的工作量。
真正有价值的CRM绝不只是如此。举例：销售已经预约了要见的客户，系统自动提供这段时间这个公司的股票、投资并购新闻、人事变更等，这就是价值——销售能获得关于这家公司直观的感知。
在国内CRM市场，销售易已经揽了人才、构建了SaaS和PaaS两套体系、建立了销售队伍和市场能力。但如果销售易的CRM只是记录工具，是一个Log，是领导管控，这个价值就低了。尽管其建立了壁垒，但却没有核心价值壁垒，这样的壁垒是很容易被打破的。
中国CRM第一梯队第二家，在哪里？不知道。第二梯队的纷享销客和金蝶合并了，但最近没有看到产品提升。罗旭搞定了巨大的媒体攻势：活着才是最好的感觉。
资本如果认为中国的CRM是一个必然的赛道；会做出怎样的选择？继续投资第一家，寻找第二家？没人知道，但被教育了的市场赛道不会闲置。
几年前，美团、去哪儿都自己开发CRM，相关负责人是我朋友。他们的CRM核心提供了电子合同、销售业绩考核自动核算（根据在线订单）......
仅仅电子合同一项，美团或去哪儿都节约了上百人，业绩考核对财务成本的节约都在亿级规模。
帮着客户赚钱或省钱。任何企业级服务系统；这些系统初始出现就是这样的核心目的。把握核心目的，实现系统。卫哲把这个能力叫做效率。
11、超车机会随时都有
看看Salesforce近几年的收购就能看出来，超车的机会并不一定是独立扩张，被牛逼的巨头收购也是超车的机会。
relateIQ团队建立的CRM分析和管理机会，成为了Salesforce未来核心的产品线—爱因斯坦。成为了巨头未来的产品。
12、巨头成长路线
要想成为巨头，初期产品要有几个特点：
高成长性产品
形成市场反馈
极好的人才储备
没有成长成为巨头之前，要以产品说话。无论外部的市场环境如何，适应并超越当前市场的产品才是具备竞争力的产品。
企业要跟随市场的成熟不断调整产品和市场战略，建立跟随市场扩张的产品机制，不断扩张和更新产品线。
对于企业级市场，PaaS模式才是终极结构。建立PaaS能力，是成长为巨头的必须。
由上图，Adobe完成了MarketingCloud改造之后的成绩可见一斑。
13、客户市场不成熟
一个最基础的Email服务能力/使用习惯都没有的市场，要被迫接受SaaS— 一种复杂的管理工具，太难了！
但这件事发生了，在中国。
客户市场在拥抱“销售业绩增长和市场份额拓展”的时候，企业级软件服务商发起了一轮管理才能要市场的“革新”。但几年下来，发现管理无法获得市场，企业级管理软件在裁员或被迫被并购。
错的时间，一个对的事儿，导致从第一笔企业级SaaS服务到今天已经6年了，退出期到了。
市场，依旧不成熟！
14、错误的教育了市场
面对一个初级市场，培养和教育市场是必须的。很多人做了，但力度和耐心都不够。这也就罢了，关键是我们自己的方法还错了。
类似于2008年发行四万亿救市一样，投放市场过多的资金导致了对美好未来的过度预期，提前信誉透支。给客户的产品本来只有十个能力，非要高歌猛进说100个。冷启动的艰难被不需要过多维护的假象蒙蔽，别让客户过度期待彩旗飘扬业绩突飞猛进了。
天上不会掉馅饼。
1999年开始，至《云攻略》诞生，贝尼奥夫在孜孜不倦的通过不同侧面在教育和培育市场。这样的耐心我们失去了。
理解美好的时候，也告诉客户不足。为什么不能呢？至少，可以在某些地方或特定的地方说。
我看到某个公司CEO在大规模宣传个人品牌时，对他们的未来完全失去了信心。
15、谁会信任SaaS/PaaS服务商
SaaS该干的没干好，所以，谁会再信任SaaS？
南京，3.31日一个朋友说他们公司SaaS盈利了，很赞。企业级SaaS市场需要这样振奋人心的好消息，可惜太少了。
大多数的SaaS服务商还在抄袭，完全没有被行业洗礼6-7年之后为价值做产品的状态。
客户规模发展之慢，都是在以千为单位计算。
速度！速度！速度！高现金流高亏损和牛逼的人才会有化学反应。否则，一切都是空谈。
钉钉抛弃了企业级SaaS服务商，在当时的环境下就是对的，甚至于在今日都是对的。
企业微信给了“客户”信息流，而如果能力（产品、技术和运营）不行无法匹配对应的客户进行高速迭代，那么真的就是这波服务商不行吧。
16、我曾经设想的曲线
如上图，黑色轴是基准时间轴。
蓝色曲线是现在的SaaS服务商收入曲线。
红色曲线是我期望的收入曲线。<
