战略周记:国外互联网保险公司的商业模式分析

新沃金融——中国供应链金融领航者

2010 年至 2015 年，全球科技型保险公司已经获得超过 42 亿美元投资，美国是互联网和保险业都非常发达的国家，风险投资非常成熟和繁荣，在纽约和硅谷集中着最发达的创业和金融资源，因此，上述资金的 80% 投资于美国科技保险公司。此外，中国、印度以及欧洲一 些国家都在争相发展互联网保险并打造出一批发展良好的公司。从投资额排名靠前的互联网保险公司来看，源自美国经营健康险和雇员保险的平台居多，印度的互联网保险领头羊以在线保险比价为主，也有越来越多的公司关注小额保险、特定物品保险和 P2P 保险等多元方向。

1、互联网健康保险代表——Oscar

Oscar 是一家总部位于纽约的健康保险初创公司，成立于 2013 年，专注于通过在线交流，签署个人保险业务。通过在线服务和移动 App 服务，消费者更容易联系到医疗保险计划和医疗服务机构，可以参加更容易理解、保障范围更全面的保险计划并可以获得一些免费仿制药和免费初级保健预约，可以通过 7×24 小时的免费电话联系到医生。2016 年 3 月，获得了 Fidelity（富达）领投的高达 4 亿美元的投资后，Oscar 估值接近 30 亿美元。作为一家成立 3 年的公司，这一融资规模和估值刷新了市场的预期。Oscar 的会员规模成长迅速，从 2015 年初的 1.7 万人增加到 2016 年初的 14.5 万人。公司预计到 2021 年，会员数将超过百万。Oscar 的发展动力主要来自于以下方面：

奥巴马医改提供发展契机：自从奥巴马医改法案在 2013 年实施 以来，政府出台了个人必须拥有保险的强硬措施，在此之前美国有 4000 多万人没有保险。奥巴马针对个人购买保险还规定，保险公司不得以既往症拒保。在此政策引导下美国各州形成了保险交易所 (Exchange)，主要为包括小企业主、小公司、自由职业者等群体提供保险。过去不买保险的小业主、经济较困难但还没有达到美国 Medicaid 补助的人群开始进入健康险购买群体。这推动了个险市场的发展，为各类医疗保险公司扩大自身业务提供了契机，也为类似 Oscar 这样的创业公司，如 Clover Health 等提供了市场机会。目前全美已经有 1,000 万用户在保险交易所购买了健康险，与大型巨头获得的用户 数相比，Oscar 的用户规模虽然不大，但对创业公司来说已是爆发式 增长了。

创新的互联网商业模式：Oscar Health 主要在线上面向个人销售医疗保险，由于手续简便，且更多采取互联网医疗的服务，比如提供健身和线上问诊等，受到年轻个人用户的追捧。与所有的优质互联网公司相同，Oscar Health 的互联网营销是非常成功的，这基于其创始团队在互联网上的商业经验，在这一点上 Oscar Health 更像一家互联 网公司而不是传统的保险公司。

窄网络拓展策略：Oscar Health 在医疗服务网络的拓展上采取了 不同的策略。在纽约和新泽西这两个最早的市场，其主要是通过租用其他小型医疗服务网络的方式来快速扩张，摆脱了耗时耗力的自建医 疗服务网络。在 2015 年，Oscar Health 开始进入西部的加州和南部的 德州并采取窄服务网络 (NarrowNetwork) 策略。所谓的窄网络是与大型保险公司的庞大医疗服务网络相对应的，对于大型商保公司来说，由于以企业团体客户为主，用户需求多样且分散在全国，必须提供庞大覆盖面的医疗服务网络。而对于小型保险公司来说，建立庞大的医疗服务网络是不现实的也很难取得预期的效果，不如只和小部分医疗服务方合作，提供更低的价格和更好的服务。Oscar Health 在加州甚至还参与到了医疗服务的投入中，与医疗服务机构共同分担成本和分享利润，而不是像传统的保险公司只是提供赔付。通过租赁和窄网络，Oscar Health 快速扩张了服务网络，为其有效吸引用户提供了基础。

Oscar 的网站非常人性化，用户填好症状后系统就会为其推荐医疗卫生服务提供者。用户还可以向医生进行在线免费咨询。在他们的网站上，用户可以对比不同医疗卫生服务提供者的价格，还可以一键 式补充处方药。Oscar 甚至与 CVS 达成了合作，在纽约州全境建立了多家护理中心。另外他们还雇佣了很多护理人员，为患者（尤其是产后妇女）提供家庭跟踪护理服务。

Oscar  通过技术手段让医保变得更加简单、直观和人性化，适应不同人群。Oscar 根据婚姻状况、子女数量、年收入状况将人群细分，提供相应医保计划。计划细分到月，覆盖医生问诊、医生咨询、用药、疾病预防等四方面。

2、互联网雇员保险代表——Zenefits

Zenefits 是一家总部位于旧金山的创业公司，成立于 2013 年，致力于为创业公司和小企业提供查询保险报价和管理员工福利的一站式平台。Zenefits 为中小企业提供免费的一站式云 HR 管理工具，让 HR 繁琐的各项工作更简单便捷，包括员工的入职和离职手续办理， 工资和福利发放，保险和退休基金办理，缴税缴费，专利追踪等等。同时，Zenefits 免费提供保险办理的入口，公开资料显示，如果用户通过 Zenefits 办理保险，保险公司需要支付给 Zenefits 5% 的佣金。 

Zenefits 现在拥有超 10000 个企业客户，服务超过 100000 个企业职员。一个典型的企业客户会有 70% 的员工注册 Zenefits 的保险服务，每多一人注册，即给 Zenefits 增加 450 美元的年收入。

商业模式创造成长神话：这一商业模式让 Zenefits 从企业级产品尤其是企业级SaaS 产品里脱颖而出，吸引了诸多媒体和投资人的注意。2014 年年初和年中，Zenefits 分别完成了 A 轮和 B 轮的两轮融资，融资额分别为 1500 万美元 6650 万美元，投资机构包括 a16z、小马基金都诸多知名机构。B 轮融资后，Zenefits 的估值达到 5 亿美元，而在 2015 年 4 月的 C 轮融资完成后，其估值已超过 45 亿美元，不到一 年的时间估值增长了近 10 倍，也成为史上成长最快的 SaaS 类企业。

“独角兽困境”前途未卜：Zenefits  通过免费的人力资源管理软件进入中小企业的保险市场，成为隐藏在保险公司与中小企业之间的隐形中介。这对于传统保险中介来说无疑是一场灾难，Zenefits 遇到 了一个和 Airbnb、Uber 一样的困境，被同业指责提供免费软件的做法违反了各州的保险业法律，即保险中介不得提供任何免费的优惠，吸引人们买保险。2015 年 11 月，Zenefits 涉嫌让未经授权的销售人员非法成为保险代理人，销售医疗保险的事件被引爆，事件最终导致该公司创始人兼 CEO Parker Conrad 引咎辞职。2016 年 2 月，新上任的 CEO David Sacks 公开承认，Zenefits 的软件产品有欺诈成分，能够帮助未经授权的销售人员非法成为保险代理人并销售医疗保险。2016 年 6 月， CEO 宣布 Zenefits 已与多家主要投资方谈判，根据协议条款，参与 2015 年 5 月 Zenefits5 亿美元 C 轮融资的投资方持股比例将从约 11%上升至 25%，A 轮和 B 轮投资方持股将有小幅调整，抵消股份的稀释。至此，Zenefits 估值已从 45 亿美元下降至 20 亿美元。

本质上来讲，Zenefits  并未有真正的技术创新，只是一种商业模式的创新。其前几年高速成长也同样是借着奥巴马医改法案的政策红利，而其业务模式也是劳动密集型，通过大量销售扩张抢占市场。虽然一边是美国健康险的稳定增长和政策红利带来发展契机，另一边是 不断克服传统保险中介、各州政府法律的阻挠，但 Zenefits 能否解决自身的问题仍是关键，未来前途未卜。

3 、互联网在线比价代表——InsWeb 的没落

InsWeb 创立于 1995 年 2 月，总部设在美国加州的红杉城，设立之初便依托其网站 www.insweb.com 从事互联网保险业务。它一度在 业内享有非常高的声誉，曾在美国纳斯达克市场上市，被福布斯称为最优秀的站点，然而 InsWeb 渐渐走上下坡路，由于经营陷入困境 2011 年被个人理财网站 Bankrate 收购。

低成本直销和互联网繁荣成就 InsWeb：InsWeb 的经营模式是双向收费，提供保险公司提供产品报价，给顾客提供专业化建议，帮助其做出购买决策，从中收取佣金；同时，也向保险公司和保险代理人提供有关客户信息，并收取一定费用。其不仅与全球 50 多家大型保险企业签订了业务协议，还同 180  多个著名站点进行合作。InsWeb 网站的设计简洁而功能强大。在客户输入需求的产品信息后，网站会对不同公司的相关产品自动筛选和比较，然后把比较分析结果反馈给客户，并向客户提出购买建议。借助于直销模式的低成本和互联网带来的高覆盖度，成立初期的 InsWeb 取得了令人瞩目的业绩。

未解决核心痛点黯然离场：互联网保险虽然解决了消费者和保险产品之间的价格信息不对称问题，却还是难以解决由于保险产品本身内容和设计较为复杂的特性所导致的客户和保险产品之间的质量信 息不对称问题。较为复杂的传统险、健康险、分红险、家财险、责任险等需要代理人面对面的讲解才能打消客户的顾虑并促成交易，这正是只注重保险电子商务营销平台的 InsWeb 难以做到的。美国有发达的保险代理人制度，能够提供专业的服务，寡头垄断的保险市场容易 形成对互联网比价、营销网站的合围。但进入 21 世纪后，InsWeb 仅仅依靠增加点击量扩大访问量来提供保险线上导购服务的运营模式难以为继，最终黯然离场。

InsWeb 衰败的启示：

一是，既要注重与传统保险行业的共生性，又要有直接的产品服务。只提供第三方报价和对比，而无直接的保险服务，一方面，盈利模式较为单一，盈利空间容易受到传统行业巨头的挤压，另一方面， 因客户实际购买往往需要导购至其他保险公司，导致操作标准化程度 较差，用户体验降低，用户流量流失。

二是，做好战略转型，采用与时俱进的商业模式。InsWeb 的兴起与互联网的蓬勃发展密不可分，在 20 世纪末，借助于直销模式低成本和互联网带来的流量让 InsWeb 尝到了甜头，但进入 21 世纪后， InsWeb 仅仅依靠增加点击量扩大访问量来提供保险线上导购服务的运营模式难以为继。而近几年，提供健康险、雇员险、小额保险的企业却享受到奥巴马医改法案的政策红利。

三是，做好产品创新，延续互联网保险生命力。由于保险产品条款的复杂性和美国发达的保险代理人制度，InsWeb 的导购服务大部分时间都局限在车险、意外险等标准化保险产品上，该类保险产品都设计简单，销售过程简易，佣金、费用水平偏低。而且这些产品的话语权往往掌握在传统保险公司的手中。当这些产品的潜力被挖掘殆尽时，InsWeb 也就渐渐走上下坡路。互联网保险应该结合自身特点发展创新的保险产品，即使仅是在某一特定产品领域取得相对优势，避免与传统保险巨头形成直接竞争，避免过度依赖传统保险巨头获得利润空间。

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