中国人寿 中国企业内部讲师团队建立与发展案例分享

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楼主 2020-10-28 09:35:24
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采访嘉宾:杨凯 | 教育培训部高级处经理 | 中国人寿保险股份有限公司


项目成立背景


中国人寿保险股份有限公司作为一家寿险企业,其销售队伍的建设与发展始终是公司保持核心竞争力的重要组成部分。因此,公司除具备金融企业的普遍特征外,更突出的特点在于拥有一支相对常量或增量的销售外勤队伍。基于寿险产品特点及销售工作的独特性,需要销售队伍及管理人员始终具备较强的市场竞争能力,这种强大的“内需”加之公司领导层对人才培养的诉求,形成了公司完备的教育培训制度、体系、课程、讲师及组织管理架构。目前,中国人寿在全国范围内拥有近3000 名专职讲师、39000 余名兼职讲师及近1300 名培训条线管理人员直接从事教育培训工作。


兼职讲师团队的管理


除承担“制式化”课程培训工作的专职讲师外,公司拥有一批稳量且持续增长的兼职讲师队伍。相较于专职讲师团队,其有如下差异之处:


1 管理机构:兼职讲师管理采用的是自主管理模式,即由各省级分公司依照总部制定的《兼职讲师管理办法》进行自主管理。


2 人员构成:兼职讲师团队的人员构成更为多样化,包括各部门管理人员、专家和业务精英等。


3 承担课程:兼职讲师主要承担符合渠道和业务部门自身发展特点的课程,如市场类、经营管理类等,主要由部门主管或公司高管担任授课任务。但相较于专职讲师所教授的课程,其更贴近业务和个性化需求。


4 任职条件:在兼职讲师选拔上,公司更注重其本身的岗位和行业经验。


5 选拔认证:总公司任命部门级以上管理人员直接成为兼职讲师,并由公司安排其授课。中层人员则采取自愿报名的形式,公司进行评审并对其进行表达能力、课程演绎等方面的培训,培训合格后可成为兼职讲师。


6 培养激励:为了将兼职讲师的培养更快速和市场化,企业更加侧重于对其自身能力的提升,例如问题解决能力等,同时也提供其更多外出交流和培训的机会。如:每两年总公司教育培训部会组织讲师团年会,表彰在工作岗位中有突出绩效的专、兼职讲师。


内部讲师项目的挑战


专职讲师:培训工作如何获得管理层和业务部门的普遍认同是一个长期过程。在不断改善和提升公司对于培训重视程度的阶段中,会产生诸如讲师人才引进和培养是否能够实现最佳效果等衍生问题。中国人寿目前正在从专职讲师定位转型的角度考虑此问题:讲师如何从传统的课程教授者逐渐转变为问题解决者、经验萃取者,甚至绩效推动者,专职讲师必须创造和提升培训工作的价值,进而促进组织绩效的改善。目前,中国人寿正尝试通过一系列行动学习、体验式培训等教学方式的推行提升讲师教学水平。同时,也结合业务部门的诉求,运用专职讲师的专业技术萃取业务经验,服务业务渠道,也促进讲师的角色转变。


兼职讲师:由于兼职讲师的灵活性和个性特征更为鲜明,如何有效发挥自身优势和才能是目前最主要的挑战。因此公司希望今后在课程体系的搭建过程中提升兼职讲师的参与比例,使得在此过程中能够主动发现兼职讲师的个人优势并为其匹配最合适的课程。


中国人寿的启示与建议


中国人寿由于其强大的业务内驱力促成了讲师的大量需求,因此日积月累之下逐渐形成了一套完整的讲师管理体系和专职讲师职业发展路径。而对于专职讲师规模相对较小同时也希望能够发展出一套切实可行的专职讲师管理办法的企业,不妨从如下思路展开:


1 明确讲师价值。首先,应致力于帮助专职讲师提升自我价值。其次,衡量价值并彰显价值,为其开辟成果输出的通道。但目前普遍的现状在于,讲师价值的输出与其在企业中的认可程度存在差距,因此不妨从着手改善不平衡的现状出发,建立更为完善和合理的通道。


2 创造利于讲师成长的组织环境和文化。当专职讲师在企业中的存在意义和价值得以明确后,公司应当给予其认可,并适当提升培训在组织中的地位。


3 个性化培养。专职讲师的成长路径是灵活的。企业可以从其个人的发展特点、发展阶段的诉求为其制定培养方案。另外,公司不妨以业务思维解决培训问题,即将专职讲师的培训工作以“项目制”的形式展开,使其在不同项目间得到差异化培养,同时将公司所获得的业务改善与其绩效体制相结合,量化讲师的培训成效。


来源:智享会《第二届中国企业内部讲师团队建立与发展调研报告》


注:本文系智享会原创文章,如需转载请事先联系并注明来源,谢谢!



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